【行业分享】新零售第三年,结束还是开始?



2019年对于中国商业来说是一个动荡之年,经过近10年的消费升级共识,在贸易紧张以及国内宏观经济的不确定性的双重影响之下,关于消费降级以及消费升级和降级并存的讨论之声尘嚣甚上。

随着已然到来的“资本寒冬”,源自于数字经济发展的市场焦虑不断蔓延,就连“新零售”这个曾C位出道的数字化新物种也匆匆忙忙地按下了暂停键。
今年中旬第一家新零售标杆店“盒马鲜生”和上海首家“超级物种”五角场万达店纷纷关店,更是将对于“新零售”的争议和焦虑推至高点。

新零售“刹车”并非个案也并不突然,其实早在今年4月份,美团的小象生鲜也宣布关闭江苏常州的全部3家店面;
同样在4月,顺丰的社区电商项目“顺丰优选”,也在全国范围关店;京东旗下的京东7fresh也被曝暂停开店。
此外,新零售业态之一的生鲜电商日子也并不好过,每日优鲜也被传因为“烧钱”问题在近期的新一轮融资遭遇阻碍,叮咚买菜也因为依赖融资,自我输血能力受到了质疑……


难道新零售失败了吗?答案显然不是。


新零售第三年,三生万物。


从“激进”到“冷静”

新零售三年来讲了怎样的故事


2016年10月,马云在云栖大会上首次提出“新零售”的概念,并以盒马鲜生为主,展开其新零售之路。随后,亚马逊革命性地提出了线下实体商店Amazon Go,将“无人零售”这一概念推上了风口。


2017年可谓是新零售的发展大年,阿里,腾讯和京东等电商巨头开始尝试转型,为了在线上流量红利逐渐消退的当下实现渠道之间更大程度的整合,对时有零售模式进行了颠覆性重构。
通过提供更加无缝的全渠道购物体验,对于线下实体零售进行升级改造,超级物种、7 Fresh、苏鲜生等新零售代表门店不断推出,竞争格局逐渐明朗,盒马鲜生、超级物种、小米之家、7 Fresh等头部效应明显。
2018年,美团旗下的小象生鲜成立,时隔一个月,顺丰“wow哇噢”全球精选店开业……

新零售是一种全新的概念,是以消费者体验为中心的数据驱动的泛零售形态,结合线上线下销售以及物流模式等,打造更好的消费体验,相比传统的零售依靠资本、客流、过往消费者和个体经验自营,它“新”在了结合大数据对顾客进行精准定位,打通全渠道,实现零售全链条的无缝对接
随着流量红利退却,传统电商也在调整模式,“新零售+电商”的新电商也逐渐兴起,并成为新零售的主流模式,占据着新零售行业29%的市场份额,其中以三只松鼠、良品铺子等品牌为代表的企业纷纷从线上转到线下,以线下实体店为入口,寻求转型。


当这个概念首次出现时,这些主要参与者们都对此设定了积极的扩张目标。
盒马鲜生曾宣布到2020年将在全国开出2,000家门店,超级物种也发布了2,000家门店扩张计划,相比之下7Fresh的“野心”则较小,宣布将于五年内开设1,000家门店。



但是,根据目前开店数据来看,这些目标还是过于激进了。
截至2018年底,盒马鲜生仅开设了109家门店,超级物种开设了80余家门店,以及苏宁旗下的7Fresh开设了10家门店。而所有这些均开在一线、新一线以及强二线城市,如北京、上海、杭州等。


现在新零售已经进入第三个年头,似乎有必要停下来思考这些年新零售为我们讲的“故事”。
“新零售”仅仅是我们看到的那种增加堂食的生鲜超市吗?


其快速裂变是因为其革命性的创新,还是单纯的营销炒作?


这种创新是否大大改变了商业世界的传统模型,重构了市场格局?


展望未来,在持续的宏观经济变化的背景下,它又将如何发展?


目前为止,各方媒体对于电商巨头运营模式剖析类的文章不在少数,对于新零售的分析、观点和评价也大多来自零售终端方。
但销售方只是复杂业务系统的前端,要想解答这灵魂四连问,就要从市场、品牌、各级经销商以及商业服务公司等与新零售发展密切相关的各个环节进行解读,仅仅对于销售终端的本身进行反复讨论其实对提升零售变革并没有很大的作用。

高粘合的“新”零售

高分散的“老”市场


目前的市场对于新零售有着不同的声音,许多人持正向态度,对于新零售的崛起拍手称奇;另一方面,随着ATJ模式不断收购和冲击连锁超市和传统实体店铺,有些人对行业垄断可能会导致整个行业价值链的不平衡表示担心。


另一个主要问题是由于品牌的运营模式正在革新,在新技术驱动下,B2B模型和其他新商业模式对已建立的成熟分销系统产生了冲击。对于已经花费大把成本去建设自己渠道优势的公司来说,会不免担心这些新模型对他们造成的破坏性影响以及去中介化带来的威胁。


那么,这种担心是否合理?


要回答这个问题,就先要牢记一个重点,那就是中国的零售市场长期以来一直非常分散。例如,在大型零售超市领域,排名前六的大润发、沃尔玛、华润万家、联华、永辉超市和家乐福的市场份额仅为15%
相比之下,美国三大超市品牌的市场份额超过40%。在英国,这一数字则更高,接近60%。而在渠道建设方面,中国的情况就更加极端,数以百万的公司都想在中间环节分得一杯羹。


而正是这种市场的分散性,促成了中国品牌和零售端之间的基本规则。
因此,当阿里和腾讯于2017年开始涉足超市连锁时,试图提高市场集中度的“新零售”概念在最初讲述的故事中确实似乎能为中国的实体零售带来变革性影响,毕竟市场集中度越高,整体的市场供应系统和效率就越高。市场发展也就越趋完善,
根据科尔尼的研究表明,ATJ(阿里、腾讯和京东)目前通过开拓新业务线和持有(或参与)其他人的股份控制、影响着中国线上线下食品和饮料(F&B)零售业20%至30%的股份。
显然,如果他们继续以收购等形式巩固他们在零售市场的地位,提高市场集中度,那整个市场价值体系中将发生更加深刻的变化,但他们的目标似乎并不止步于此。



这三家公司都明确表示,他们非常希望成为零售业的主要基础设施供应商,利用他们尖端数字技术和数据集成能力实现以客户为中心的“千人千面”精准营销。
然而目前的现实情况是,在有效的数据以及资源整合方面,电商巨头们仍然处于试探阶段。因此,至少在未来的3-5年内,他们其实并不能真正扭转中国零售业的“分散”局面。


那么,何为“试探”?


首先,像阿里和腾讯这样以数字化起家的公司走的是高利润率的轻资产业务路线。他们的组织结构和盈利模式不适合也不支持深入参与传统实体零售业务,更重要的是,他们从根本上追求的是高回报和低风险。


从公开数据上看,自2017年10月到2018年9月,阿里的盈利为18.7%,而腾讯的盈利为27%。相比之下,高鑫零售(以大润发及欧尚作为品牌经营大卖场)这家中国最大的综合大卖场营运商在同一时期报告的利润率仅为3.9%,永辉超市仅占1.9%。


鉴于其不同的盈利模式以及仍处于转型初期的实体零售利润改善方面存在的不确定性,这些电商巨头们似乎没有动力增加对传统零售业务的投入,甚至参与操作层面。


同时,从雇佣成本方面看,阿里和腾讯拥有4万到5万名员工,而高鑫零售则拥有14万名员工(永辉超市拥有7万名员工),在需要监督数十万工作人员的层面参与超市卖场的管理对于电商巨头们来说其实并不具有吸引力,相比之下,他们更倾向于他们最擅长数据和技术来参与零售环节。



这或许也是越来越多的新零售商与传统零售商之间的“联姻”的原因。去年6月,阿里盒马鲜生和大润发合作的全国范围内第一家精品超市“盒小马”正式营业。
经营面积800平方米左右的盒小马在延续了盒马鲜生对生鲜的售卖以外在规模上做了调整,增加了体育用品专区。
有了大润发传统零售方面的KA卖场管理能力、供应链管理能力和配送管理能力的加持,盒小马将得到前所未有的“上手”和“专业”能力,而探索已久的盒马鲜生则会赋予盒小马更多科技技能、数字化管理能力、以及扩大品牌影响力。截至2018年底,盒小马在全国范围内已开业12家门店。


作为大型卖场的盒马鲜生,在店面的拓展速度上缓慢。虽然阿里具有完善的物流配送体系,但盒马鲜生服务区域固定,辐射的范围有限,而盒小马作为中型超市,面积小、更灵活、复制起来速度也更快,能够与盒马鲜生互为补充、互为合作,使商品和服务覆盖更广泛的区域。


其次,中国零售市场的“分散”局面是区域市场多样性和复杂性的必然结果,尽管许多公司现在正在采用新技术和创新,但是对于实现跨地区甚至整个产业链的真正整合,“新”的零售还是有很长的路要走。


目前我们关注最多的新零售的两种表现形式:一是“生鲜超市”模式,例如上文中我们提到的阿里旗下的盒马鲜生、永辉的超级物种和京东的7Fresh;另一个则是涉及创新的B2B分销平台,阿里和京东在这些模式上的竞争非常激烈。


生鲜超市“功成名就”和“前途未卜”



事实证明,像盒马鲜生这样的生鲜精品超市已经非常擅长吸纳重视便利性,体验感和高质量的城市高净值消费者。根据盒马在2018年9月公布的业绩数据,该模型无疑是成功的。
但它虽然可能是一线城市和强二线城市的理想选择,但这个模型和理念或许会因“水土不服”而很难向弱二线和低线城市下沉扩张。


一是消费水平的差异。盒马鲜生的商业模式非常重视客户体验。然而,履行其“30分钟送达”(这份比重大约占其业务的60%)的配送承诺业务的成本很高。因此,盒马鲜生必须用高利润的高价商品来补贴其昂贵的运营成本。


鉴于他们对“半径3公里”的配送规划,其选址就必然会在拥有高消费能力和意愿的消费者聚集区,例如住宅社区或者商业区。这在上海这种经济发达的一线城市肯定不是问题,但当向二三线城市进行市场拓展时,就会涉及到居民收入水平的差异,这种差异也意味着在选址上面临着更多的局限性。


2018年,丁磊进城,黄铮下乡,拼多多的迅速崛起也很好地印证了消费升级的区域不平衡性,所以消费能力和消费意识的区域差异使得很多电商平台和实体都无法通过单一模式实现全国性的扩张。


第二个挑战是供应链管理,这也是决定生鲜超市能否形成可持续发展的重要因素。供应链拉的越长,管理就越困难成本也越高,这也为什么是在无锡或武汉开店的成本要高于上海的一个主要原因。


简而言之,不太优越的地理位置和较高的供应链成本是生鲜超市尝试在线下低线市场拓展时面临的严峻挑战。成功的新零售转型需要根据不同区域的不同情况“量身定制”方案。


与此同时,如果不与现有的本地零售商建立合作关系,就无法实现线下市场的扩张。


就如大润发,以阿里的盒马的风格模板为基础对其400余家店铺进行了数字化改造。如果大润发此次数字化转型成功,那么它将作为阿里在二三线城市展示数字化力量的重要展示案例,向更多的零售商提供类似的付费数字技术支持。


就在前天8月7日,高鑫零售公布截至2019年6月30日的半年度业绩。上半年,高鑫零售实现总销售营收同比增长0.6%至人民币543.96亿元,经营溢利同比增长3.2%至30.14亿元。
阿里入股一年半,高鑫零售的新零售改造也进入新阶段。
财报显示,2018年3月,上海和苏州的两家大润发门店开始试点接入阿里旗下的淘鲜达一小时到家业务。截至2018年底,高鑫旗下所有大润发和欧尚门店均接入淘鲜达。
到今年上半年,B2C业务步入正轨,门店“一小时配送到家”模式走通,日均订单已达700单,天猫618期间一度突破1000单。以淘鲜达为主的B2C业务模式趋于成熟,并成为其竞争优势,今年下半年目标是加速扩大规模,提升日均订单量。
根据凯度消费者指数发布的最新报告,今年二季度高鑫零售现代渠道主要零售商市场份额为8.2%,排名第一,暂时保持领先优势,这个成果对于阿里来说,还是可喜的。


“仍需磨合”的B2B
像零售通(Ist.1688.com)、京东新通路,掌合天下(www.ccoop.cn)和中商惠民(www.huimin.cn)等B2B分销平台已经成为重要的线下渠道,也是阿里和京东等平台角逐的重点。
目前约有600万传统商店使用这种“新”服务,这种模型消除了繁复多层经销商,直接将店铺与品牌连接起来,解决了困扰中国零售业“效率”方面的痛点。


然而通过数字化转变B2B环境要比B2C模式复杂得多,这种在理论上看似理想方法,在实际操作上可能会面临因零售价值链各方利益冲突带来的挑战。


下游销售终端—“价格至上”原则
B2B平台目前拥有了一定的用户基础,在行业中的总渗透率约高达20%至30%,但其中大多数店铺都是受到低价格补贴的吸引,而且粘性极低。许多店主安装了大约四到五个B2B应用程序并进行价格比较,然后选择在价格方面更加有吸引力的平台。
这与打车和外卖的B2C软件通过早期补贴形成消费者使用习惯以培养客户忠诚度有着异曲同工之处。然而,不同的是,B2B平台的用户主要是以利润为动力店家,所以价格优势是他们选择平台唯一标准,而非消费习惯,这就导致了B2B平台在用户粘性方面的缺陷。 


而且根据对一些店家走访发现,与一级分销商和二级批发商相比,B2B平台在产品种类,交货速度和退款等关键服务方面表现欠佳。这种现象或许源自于平台自身的运营管理能力以及品牌、大型经销商在合作水平方面的限制等等因素。


中游经销商—脱媒知易行难
尽管所有B2B平台都在谈论脱媒,但如果没有中间的经销商,就目前中国市场看来,这套机制就无法推行下去。根据对内部人士的采访,B2B平台上超过一半的商品都来自一级分销商,30%至40%来自二级分销商和批发商,只有10%直接来自品牌。 


究其原因,一方面,这归结为品牌对与平台建立合作伙伴关系的谨慎态度。另一方面,经销商拥有平台所没有的服务能力。
例如,根据快速消费品(FMCG)行业第一级分销商销售人员密度的平均数据,在顶级B2B平台上,每个线下员工平均负责200到300家商店,他们还必须同时负责数千个SKU(库存单位)。
相比之下,经销商的销售只需管理与自己品牌有关的十几个SKU,这就意味着他们有精力提供更加高质量的服务。


与此同时,平台无法处理商店的退货。在实际运作中,平台的线下员工大多专注于选址开发,日常商品维护例如退货等工作都是交给经销商团队。因此,虽然B2B平台可能会消除二级和三级品牌分销商,但仍然需要与一级经销商保持紧密的合作。


虽然到目前为止B2B平台声称以去中介化为主要愿景,但是一些缺乏当地经销商支持的B2B平台已经采取从该地区购买批发产品,然后通过补贴再向当地市场进行销售,这显然并不是一条可以长远发展的路径。


上游品牌方—“趋利避害”的“双标”式发展
品牌和B2B平台之间的关系是最微妙也是最复杂的。去中介化、分销网络扩张和降低销售成本等趋势看上去似乎都符合品牌的要求和意愿,但是品牌实际上更担心被具有“垄断性”的平台“绑架”。


对于花费数年时间建立分销商网络的消费性包装商品(CPG)玩家而言,B2B是一个两难的选择。
因为如果他们使用B2B平台,他们最重要的自我生存系统——渠道将会被平台接管,这样一来他们现有分销系统将可能会遭到致命的破坏,这无疑是一种自杀式发展;但从另一个角度来讲,如果不使用B2B平台,他们的竞争对手或许会在平台扩张和补贴提供的机会中迅速发展,就如去年的广州红牛断供事件。


蒙牛和康师傅与零售通建立战略合作,但广州红牛却在2018年4月份暂停在这一平台供货。
究其原因,红牛自身有一套价格管理体系。然而,B2B平台给到终端的进货价远低过官方指导价。红牛属于比较畅销的产品,广州又是红牛销量比较大的区域,如果不管控的话,会伤及整个品牌销量。


其实此次事件最直接的压力是来自于红牛的二批商们,对于红牛这样的成熟品牌而言,本身在内部已划分好销售区域,其实是不希望有新的搅局者进来,而B2B类平台,毕竟仍充当一个大型批发商角色。要通过品牌商层面直接进货,并非易事。
但平台们又需要大的快消品牌来做支撑,无奈之下,平台们只能通过一些二批商到处去炒货。本来给到流通环节的利润就比较微薄,零售通平台并未按照指导价销往终端,直接影响到二级批商的利益。


像红牛这种快消品类老大,本身有着比较成熟的销售体系,不同于新的品牌,在销售能力以及运营能力尚未崭露头角时,需要借助B2B平台合作以降低物流成本、提高仓库周转效率和终端行销能力;而对成熟品牌而言,与B2B平台合作,有可能会冲击现有的销售体系。
所以很少有一线品牌会在其核心SKU或核心业务领域与B2B平台合作。他们大多数会选择与品牌尚未渗透或销售成本过高的低线城市的平台合作,作为补充增量业务。


鉴于品牌,分销商和平台需要平衡利益,一线品牌更倾向于选择配对模式而非买断模式。他们更有可能选择虚拟仓库而不是物理仓库,借助平台控制信息流,品牌自己和一级分销商则管理货物流。


目前,为中国CPG行业提供服务的大型分销网络仍存在着冗余和低效率等缺陷,但同时也表明了提升空间带来的巨大机遇。然而,在实践中,由于其复杂的内部运作机制,利益冲突和地区差异,系统不可能完全基于补贴进行业务拓展。
所以这些电商巨头们在整合B2B渠道方面遇到的困难比他们在B2C渠道上遇到的困难要多得多,B2B平台与品牌商之间仍需磨合。


数字化赋能零售生态系统的变革


尽管存在这些问题,但新零售的出现依旧对零售行业产生了深远的影响。它引领了数字化时代创新业务模式的兴起,而这些模式正在彻底重塑零售生态系统,挖掘消费者价值,这比可见的新模式店铺或实体并购更为重要。


反向研发(消费者对企业)和实施智能商店(i-store)正在从概念转变为大范围落地的实体。越来越多的公司开始进行数字化转型和内部重组,专注于从数据中实现价值最大化,并在不同渠道中创造无缝连接的消费体验。


通过这些方式不仅可以对品牌进行数字化改造,还可以扩展到其他类型的公司,如客户关系管理(CRM)服务提供商,市场研究人员,甚至电商运营服务提供商等。想要保持竞争力,就必须应对消费者数据革命的压力。因此,他们也在积极开展业务转型,以满足新零售时代不断变化的服务需求。


新环境中的竞争力
从零售生态系统的角度来看,基础设施提供商,以ATJ为代表的企业正在提供数据服务系统。他们的数据系统围绕主要三个要素构建:流量优化系统,智能商品系统和数字供应链系统。
对于零售商和品牌方来说,拥有这样的系统很快就会变得像应用办公软件一样普遍。同时,这些能力还将使这些凭条巨头们能够专注于货币化衍生的轻资产服务,而不是需要直接参与实体零售业务。


流量枢纽优化系统
互联网平台可以作为未来实体店的流量分配中心,同时兼顾线上和线下流量,3公里范围内运作的“在线订购和线下分销”模式正在成为常态。


未来,互联网平台还可以连接到更多的线下商店,或许是阿里的盒马模式,或许是腾讯在永辉实现股权投资的方式,还可能是各类综合型外卖软件的模式。


在线下流量分配方面,线上平台可以根据通过支付和通信应用等收集的实时位置大数据信息将店铺信息推送给消费者。作为这种流量枢纽,平台可以向零售商收取流量或广告费。


数字化下的全渠道零售模式
现在,消费者会理所当然地认为他们可以在线下订单(虽然商品可能由附近的商店提供)并通过线上或其他线下通道进行移动支付。
这意味着品牌可以通过所有渠道跟踪消费者的购物行为。通过全渠道跟踪获得的此类数据能够使零售商和品牌方构建大型且全面的消费者行为数据库。


虽然移动支付仅产生支付记录,但在线平台可以记录所购商品的类型和数量的数据,同时可以记录更详细的消费者数据,包括购买的产品,购物行为,服装尺寸或皮肤类型等。
尽管阿里目前的数据库仅包含在线行为数据,但它可以被视为未来数据库的原型,其中包含涵盖各个维度的大量个性化消费者数据。


这种数据库对零售商和品牌至关重要,可以利用它来满足客户的个性化需求并与消费者产生有效链接。它还可以根据附近消费者的偏好推荐合适的产品,帮助商店进行类别规划,盒马就是一个典型的案例。


这种智能商业模型可以向品牌提供消费者偏好数据,以支持其产品研发。它还可以将选定的产品推荐给商店,作为连接品牌和消费者的桥梁。


这种基于数据的方法将改变CPG玩家的竞争力。例如,曾经因缺乏强大的分销网络而遭受损失的小品牌将能够利用大型平台的资源来覆盖更多的店铺和消费者。
与此同时,依靠大型分销网络建立商业帝国的那些参与者们将发现他们现有的渠道资源不再是坚不可摧的。相反,产品和品牌将成为CPG玩家的关键成功因素。


与此同时,ATJ的数据功能可能会更强大,因为它从在线扩展到所有渠道。对于大品牌而言,考虑如何在保护数据独立性的同时充分利用该系统将成为一个重要的战略问题。


此外,这种模式不仅适用于线上平台玩家,也适用于作为实体商业重要流量枢纽的购物中心。目前凯德就正在做这种全渠道零售模式的尝试,并于今年1月份在北京太阳宫店落地了第一个全渠道实体模型——来探。


数字供应链系统
线上零售巨头门正在利用B2B平台的崛起推动CPG供应链生态系统的数字革命。


从中期来看,大多数B2B平台没有意图或能力来取代一级分销商及其物流网络。相反,他们的目标是将这些支离破碎的力量粘连到一个综合网络,在这个网络中可以实现对供应商信息和采购、销售库存数据的实时在线访问。通过这种方式,他们可以帮助品牌提高需求预测的准确性和物流资源规划。


一旦完全实现,这样的体系将产生前所未有的价值。这是因为实时在线访问购买、卖出股票是许多一级CPG玩家多年来没有完全解决的痛点。有了这样的系统,平台也可以开发拓展有前景的供应链金融业务。


新零售的五大趋势


在未来五年内,整个行业的数字创新将变得更加明显,从营销和其他前端业务转向研发和供应链等后端功能。

01 | 移动支付的流行促使跨渠道访问消费者行为数据
目前,线上线下的商业平台所依赖的大多数消费者数据都来自消费者与其电商网站和线下点位进行的购物、娱乐等的信息交互。移动支付的普及在理论上提供了跟踪消费者线下行为的机会,然后通过链接两个身份将其与他们的在线行为数据联系起来。


在线下智能商店中使用的如电子眼等智能硬件还可以收集超出交易的“软”行为数据,例如店内客户流量和商品种类更新之间相关的数据等等。


所有这些都为更详细地全渠道跟踪和分析消费行为开辟了道路,获取此类数据是新零售发展的基础,也是零售平台的关键资源。


当然,获取此类数据也会产生一定的风险,例如涉及到消费者隐私保护、安全和监管机制以及其他不确定因素等。

02 | “三公里”的在线“生命周期”或将成为生鲜零售的一大支柱
作为中国最大的零售类别,餐饮零售仅实现了约5%至10%的在线渗透率,远低于服装、家居、电器、3C和其他行业。由于在线销售存在各种天然障碍,其中包括低客户交易价值,低毛利率和高物流成本。


在传统的电商模式中,F&B的单位毛利率通常太低而无法承担物流成本。然而,在新的市场环境下,盒马已经成功地展示了一种“在线订购,就近配送”的模式,这解决了F&B(Food&Beverage)电商企业传统上面临的后勤难题,为他们建立类似的三公里生命周期模型开辟了道路。


采用这一概念的公司包括淘鲜达(与大润发相连)和京东到家(与Yonghui Superstores和Walmart相连))等,它们均部署了京东的物流系统。三公里的生命周期模型还允许在线渠道与线下店铺的供应链集成,

03 | 数据利好将会促进初创品牌数量的迅速增长
获得基于消费者行为的互联网平台强大的数据库访问可以让初创品牌进行更准确的消费者细分和偏好分析。它还可以帮助他们根据消费者需求促进反向定制。


通过充当连接产品和消费者的桥梁,互联网平台还可以帮助这些品牌以更智能的方式分发产品,例如最接近客户的销售终端等。这种方法可以帮助他们克服渠道扩张的挑战,使他们能够更有效,更准确地触达目标消费群体。

04 | 经销商的优胜劣汰
数字供应链是阿里、JD和其他电商平台进行实体扩张的重点,B2B平台是其主要推动者。未来,更多的平台将连接到数字化销售终端(包括目前连接到在线订购和移动支付系统的数百万传统商店)以及分销商,以建立实时在线访问购买、销售、库存数据和物流。因此,他们将能够提高其物理渠道的效率。


此举也将成为供应链融资等增值服务生长的基础,在这轮数字化中,CPG经销商将不可避免地遵循优胜劣汰的规则。

05 | 电商平台将成为新零售提供基础设施提供商而非做店铺运营商


在实体零售方面,ATJ的战略是扩大数字生态系统,而不是增加业务参与。早期阶段的股权投资一直是建立成功运营的例子。


未来的扩张将侧重于基础设施的发展。由于ATJ具有不同的核心竞争力,因此它们将具有不同的输出模型。阿里将成为最大的零售数据中心和最大的数据系统供应商,而JD将成为重要的供应链服务提供商,并提供供应链硬件设施。腾讯将在零售业务中将社交媒体流量货币化,并且不太可能直接参与零售业务。

新的零售业在2019年进入第三年,尽管宏观经济环境发生了变化,但基于消费者数据应用的新零售革命仍将继续,这是毋庸置疑的。
对于品牌而言,新零售不仅意味着改变渠道模式,更重要的是它对零售行业的基本竞争模式产生了重大影响,产品和品牌变得比以往任何时候都更加重要。


“以消费者为中心”现在已不仅仅是一个口号,而是一种渗透在商业和商业地产各个业务领域和环节发展的本质化动力。